Từ xa xưa, trong công tác quản trị, người tài vẫn luôn được coi trọng - “hiền tài là nguyên khí quốc gia". Cách ứng xử với người tài sẽ là yếu tố quan trọng để thu hút và phát triển nguồn nhân lực. Trong bối cảnh cơ chế thị trường ngày hôm nay, giữ chân và sử dụng được hiền tài là cái gốc và là yếu tố quyết định sự thành bại và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp (DN). Hầu như DN nào cũng tâm niệm và rất cố gắng, song người có tài, có đức, có tâm và có trách nhiệm đôi khi vẫn phải "khăn gói ra đi" bởi “đất không lành” thì chim không đậu... Không chỉ DN mất đi lực lượng lao động chủ chốt, ảnh hưởng đến hoạt động SXKD mà sẽ phải mất nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng, đào tạo để thay thế.
Giữ chân nhân sự nói chung và giữ chân nhân tài nói riêng là công việc hết sức quan trọng và cấp thiết trong cơ chế thị trường hiện nay để ngăn chặn tình trạng “chảy máu chất xám”, lãng phí nguồn lực và bất ổn về nhân sự, đặc biệt là đối với lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và có kinh nghiệm. Yếu tố quan trọng là lãnh đạo DN phải nỗ lực cải thiện môi trường làm việc, trong đó VHDN giữ vai trò chủ đạo và có tính quyết định sự thành bại các chiến lược của DN hiện tại và tương lai.
VHDN là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt, trước hết, VHDN là sản phẩm của mọi thành viên trong DN và đáp ứng các giá trị bền vững của DN đó, nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên trong DN chia sẻ, chấp nhận, đề cao và đồng thuận trong ứng xử. VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống và giá trị cốt lõi của của riêng mỗi DN.
Ở Việt Nam, văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp nhà nước vẫn còn những hạn chế nhất định, do được xây dựng trên nền tảng và thói quen sản xuất nhỏ, mệnh lệnh hành chính, cơ chế xin cho, thói quen làm việc không có kế hoạch, không kiểm soát; chưa có thói quen đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả công việc bằng các chỉ số, chỉ tiêu đã xác định mà thường là chung chung, đại khái, cảm tính; một bộ phận cán bộ quản lý năng lực hạn chế, thiếu chuyên môn, thiếu kỹ năng quản trị, còn thói quen cầm tay, chỉ việc; thiếu tư duy và tầm nhìn chiến lược, thiếu tính chuyên nghiệp nên không thể đánh giá, đo lường được rủi ro trong các mối quan hệ, hành xử trong DN; không thiết lập được mối quan hệ và hợp tác thực chất, bền vững mà chỉ dừng ở mức phong trào, hình thức thậm chí là để phục vụ mục đích cá nhân.
VHDN còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan từ những quán tình của nền kinh tế bao cấp, trong đó một số cán bộ quản lý thường có xu hướng sử dụng nhân tài chỉ là công cụ tạo ra lợi nhuận hay nhất thời để đạt mục đích, ngược lại đãi ngộ thái quá với cá nhân yếu kém nhưng “biết cư xử”; hạn chế phản biện và lo ngại các ý kiến, giải pháp hiệu quả; thói quen áp đặt và lối mòn chỉ thị mệnh lệnh và căn bệnh hình thức là những rào cản khiến VNDN khó thực thi trong DN. VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi DN, bởi bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một DN là con người, mà VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ để tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn nhiều giá trị ban đầu, đó là “Uy tín và Thương hiệu” – một nội hàm trong VHDN và là tài sản vô hình quý nhất của mỗi doanh nghiệp, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng nhìn thấy, gìn giữ, và bảo tồn và phát triển.
Lâu nay, sự thành công của không ít DN, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân, thành tích hay kinh nghiệm của người lãnh đạo. Trong xu thế toàn cầu hóa và kinh tế thị trường, sự thành công của DN phải dựa trên các yếu tố như khả năng và kết quả của các quá trình quản lý các nguồn lực; năng suất lao động và chất lượng công việc; tính năng động của nhân viên; tinh thần hợp tác và chia sẻ; trách nhiệm và sự tận tâm; chế độ đãi ngộ và khả năng sử dụng nhân tài của lãnh đạo DN; sự tuân thủ pháp luật và các hành vi đạo đức; kết quả duy trì, thực hiện các quy định, điều luật nhằm bảo vệ quyền lợi và sức khỏe cho người lao động…
VHDN thực chất là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty một cách nhân văn, hài hòa và có chuẩn mực. Văn hóa giao quyền luôn cho phép mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau. Khi xảy ra tình trạng hình thành các "nhóm quyền lực" lũng đoạn chức năng quản trị tại DN thì sẽ triệt tiêu từ trong trứng nước mọi ý tưởng, đề xuất, đó là tiêu cực và DN sẽ tụt hậu.
Một số nội dung cần thiết để củng cố bền vững VHDN
Thiết lập mô hình tổ chức hợp lý, hiệu quả và phù hợp với chức năng nhiệm vụ chính của DN không dựa trên cảm tính, thiếu căn cứ khoa học.
Xác định và tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý của DN như một thông điệp gửi tới xã hội và công chúng.
Xây dựng chi tiết chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn tại từng vị trí công tác cùng với các chỉ tiêu đánh giá, cơ chế thưởng phạt tương ứng làm thước đo để đánh giá hiệu quả, năng lực nhân viên (ở cơ quan, doanh nghiệp nước ngoài “Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc – bộ chỉ số KPI” được xây dựng chi tiết, rõ ràng tương ứng từng vị trí và nội dung công việc để tuyển dụng, bố trí được công bố công khai và là thước đo để đánh giá bổ nhiệm nhân sự, ở VN một số Bộ Ngành hiện đang bắt tay thực hiện, hiện nay mới ở chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của công dân).
Quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, quan trọng là phải công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên dựa vào năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, chất lượng và hiệu quả công việc.
Lãnh đạo phải xây dựng và củng cố lòng tin, lòng trung thành và gắn bó với công việc của nhân viên bằng cách gương mẫu chấp hành các quy định và có lối sống trong sáng, lành mạnh; có trình độ chuyên môn và năng lực thật sự, có tầm nhìn chiến lược và tư duy sáng tạo, hiệu quả.
Lãnh đạo DN phải dám bố trí, sử dụng những người có năng lực và trình độ vào vị trí thích hợp, đặc biệt ở các đơn vị SXKD là các vị trí quản lý, chủ chốt. Tối kỵ hình thành nhóm quyền lực để khống chế nhất cử, nhất động của các thành viên bằng cách sử dụng và ưu ái nhân viên dễ sai bảo nhưng yếu kém chuyên môn, không có khả năng tham mưu và tổ chức thực hiện các giải pháp SXKD hiệu quả.
Lãnh đạo phải khách quan trong nhận xét, đánh giá năng lực nhân viên bằng hiệu quả và chất lượng công việc, chú trọng các lĩnh vực hoạt động chuyên môn chính của DN, khuyến khích nhưng không đặt lên hàng đầu các hoạt động phụ trợ ngoài chuyên môn, nếu coi trọng phong trào và hình thức hơn hiệu quả và chất lượng công việc chuyên môn sẽ dẫn đến hậu quả các hoạt động sản xuất chính bị thu hẹp và suy thoái, kiểu như nhân viên văn thư đánh máy hát hay được đánh giá có nhiều thành tích và quan trọng hơn Thợ đường dây ngày đêm leo trụ, kéo cáp, bảo dưỡng đem nguồn thu chính cho DN.
Không định kiến cá tính, tôn trọng chính kiến; cầu thị và chấp nhận phản biện hay đề xuất trái ngược; xem các tranh luận và phân tích là mục đích để tìm kiếm cơ hội cải tiến nhằm gia tăng lợi ích cho DN.
Không phải lãnh đạo DN nào cũng thấu hiểu tường tận khái niệm, nội hàm của giá trị VHDN mà mình đang sở hữu và nhận thức được đó là cái gốc để giữ nhân sự nói chung và giữ chân nhân tài nói riêng để DN phát triển nhanh và bền vững. Do đó, lãnh đạo DN cần phải thay đổi quan niệm về người lao động, nếu coi người lao động là tài sản và là vốn quý của DN thì sẽ giữ gìn, bảo vệ, đầu tư và DN sẽ phát triển bền vững, tiết kiệm chi ph, ngược lại sẽ hết sức nguy hại và DN sẽ phải trả giá đắt, môi trường làm việc nặng nề, các quan hệ trở nên gượng ép, đề phòng, đối phó làm triệt tiêu kỹ năng làm việc nhóm, không thể chia xẻ và kế thừa kiến thức kinh nghiệm của người có năng lực chuyên môn.
Lãnh đạo DN cần biết rằng bản chất của người có năng lực, có tâm huyết trách nhiệm thật sự với DN thường trung thực, đơn giản, rõ ràng và không so đo tính toán thiệt hơn, nên trong môi trường đó họ dễ bị người yếu kém lợi dụng, tranh công, đổ lỗi và vắt kiệt sức lực; ngược lại những người yếu kém có xu hướng tìm kiếm cơ hội bằng mưu mẹo và lại thường được đề cao, hưởng lợi. Nếu lãnh đạo không dám chỉ ra cho nhân viên một lộ trình tương lai, hoặc họ trở nên thụ động, thiếu sáng tạo, trở thành “gương xấu” khiến cho những người có năng lực e ngại việc cống hiến hết mình hoặc họ sẽ ra đi, khi đó công đào tạo trở thành “bắt tép nuôi cò” cho các DN khác, chiến lược của công ty sẽ thất bại hoặc chệch hướng.
Môi trường DN lành mạnh, hấp dẫn và có văn hóa, lãnh đạo có trình độ, năng lực và sáng suốt, khách quan, “biết dùng người” sẽ giúp doanh nghiệp thực sự trở thành nơi “đất lành chim đậu”, như lời dạy từ ngàn xưa và vẫn sẽ mãi mãi đúng mai sau./.
Dương Thị Thu Hoài (ST)